f l El proceso de administración estratégica
Caso de apertura: Dell Computer 3
Panorama general 5
Desempeño superior y ventaja competitiva 5
Desempeño y rentabilidad específicos de la firma 6
Estructura de la industria y rentabilidad 7
Desempeño en organizaciones no lucrativas 7
Gerentes estratégicos 8
Gerentes a nivel corporativo 8
Gerentes a nivel de negocios 9
Gerentes a nivel función 9
Planeación estratégica 10
Un modelo del proceso de planeación estratégica 10
Declaración de misión 11
Estrategia en acción 1.1: Planeación estratégica en Microsoft 13
Análisis externo 18
Análisis interno 18
Análisis SWOT y el modelo de negocios 18
Implementación de la estrategia 19
El ciclo de la retroalimentación 19
Estrategia como un proceso emergente 19
Formulación de la estrategia en un mundo impredecible 19
Formulación de la estrategia por parte de gerentes de nivel inferior 20
El azar y la estrategia 20
Estrategia en acción 1.2: Un cambio estratégico en Microsoft 21
Estrategias pretendidas y emergentes 21
Estrategia en accción 1.3: El origen de la acción autónoma en 3M 22
Planeación estratégica en la práctica 24
Planeación de escenarios 24
Participación de los gerentes de función 24
Estrategia en acción 1.4: Planeación de escenarios en Duke Energy 25
Intento estratégico 26
Liderazgo estratégico y toma de decisiones 27
Liderazgo estratégico e inteligencia emocional 27
Prejuicios cognitivos y toma estratégica de decisiones 30
Pensamiento de grupo (groupthink) y decisiones estratégicas 31
Técnicas para mejorar la toma de decisiones 32
Resumen del capítulo 32 I Preguntas para debate 33
Práctica de la administración estratégica 33
Ejercicios para grupos pequeños: Diseño de un sistema de planeación I Archivo de artículo 1 I Proyecto de
administración estratégica: Módulo 1 34 I Exploración de la web: visita a 3M I Tarea general
Caso de cierre: La evolución de la estrategia en Yahoo 35
1 Análisis externo:
la idenliiicatión de las oportunidades y las amenazas de la industria_ _ _ _ _ _ _
Caso de apertura: Expansión y contracción de las telecomunicaciones 37
Panorama general 39
Definición de una industria 40
Industria y sector 40
Industria y segmentos del mercado 41
Modificación de los límites de la industria 42
Modelo de las cinco fuerzas de Porter 42
Riesgo de entrada de competidores potenciales 42
Rivalidad entre compañías establecidas 45
Estrategia en acción 2.1: Barreras de entrada en la industria cervecera japonesa 47
El poder de negociación de los compradores 49
Estrategia en acción 2.2: Guerras de precios en la industria de cereales para el desayuno 50
El poder de negociación de los proveedores 51
Productos sustitutos 52
Una sexta fuerza: los complementadores 53
Grupos estratégicos dentro de las industrias 53
Caso en curso: Dell: Modificación de la rivalidad en la industria de las computadoras personales 54
Implicaciones de los grupos estratégicos 56
El papel de las barreras de movilidad 57
Análisis del ciclo de vida de una industria 57
Industriasen introducción 58
Industrias en crecimiento 58
Agitación de una industria 59
Industrias maduras 59
Industrias en declinación 60
Limitaciones de los modelos para el análisis de la industria 61
Aspectos del ciclo de vida 61
Innovación y cambio 61
Ovfet vagas dé éQttmvm 63
A\ VtvatTt'iíiVf^WVvVt 64
Fuerzas ecm\óm\c&s 64
Fuerzas tecnológicas 66
tuerzas demográficas 66
Fuerzas sociales 67
Fuerzas políticas y legales 67
Los ambientes global y nacional 68
La globalización de la producción y los mercados 68
Estrategia en acción 2.3: Nokia en Finlandia 70
Ventaja competitiva nacional 71
Resumen del capítulo 73 1 Preguntas para debate 74
Práctica de la administración estratégica 75
Ejercicio para grupos pequeños: Competir contra Microsoft I Archivo de articulo 2 I Proyecto de
administraciónestnit^jca:2M óáiDoJ 9 EipJo/zr/G ndfl? u¡ek-9 Zs/c-jgrr/ir.
Caso de cierre: Cómo Internet revolucionó la industria del corretaje accionario 76
La naturaleza de la ventaja competitiva
Análisis interno: capacidades distinlivas,
ventajo compeliliva y rentabilidad_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 81
Caso de apertura: BJ’s Wholesale: una ventaja competitiva 81
Panorama general 83
Capacidades distintivas y ventaja competitiva 83
Estrategia, capacidades distintivas y ventaja competitiva 84
Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad 86
Diferenciación y estructura de costos 89
La cadena de valor 90
Actividades primarias 90
Estrategia en acción 3.1: Creación de valor en Pfizer 92
Actividades de apoyo 93
Los bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva 94
Eficiencia 94
Calidad: confiabilidad y otros atributos 95
Estrategia en acción 3.2: La estructura de bajos costos de Southwest Airlines 96
Estrategia en acción 3.3: Continental Airlines va de la peor a la primera 98
Actitud de respuesta ante los clientes 99
Análisis de la ventaja competitiva y la rentabilidad 100
La durabilidad de la ventaja competitiva 103
Caso en curso: Impulsos a la rentabilidad de Dell Computer y Compaq 103
Barreras a la imitación 105
Capacidad de los competidores 106
Dinamismo de la industria 107
Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva 108
Por qué fracasan las empresas 108
Pasos para evitar el fracaso 110
Estrategia en acción 3.4: El camino a la ruina de DEC 111
El papel de la suerte ¡13
Estrategia en acción 3.5: El golpe de suerte de Bill Gates 112
Resumen del capítulo 113 I Preguntas para debate 113
Práctica de la administración estratégica 114
Ejercicios para grupos pequeños: Análisis de la ventaja competitiva I Archivo de artículo 3 I Proyecto
de administración estratégica: Modulo 3 I Exploración de la web: Visita a Johnson & Johnson I Tarea general
Caso de cierre: Cisco Systems 115
4 Construcción de una ventaja competitiva a través
de una estrategia de nivel íuncional_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ II?
Caso de apertura: CSX: lograr que los trenes operen a tiempo 117
Panorama general 118
Lograr una eficiencia superior 119
Eficiencia y economías de escala 120
Eficiencia y los efectos del aprendizaje 121
Eficiencia y la curva de la experiencia 122
Estrategia en acción 4.1: Demasiada experiencia en Texas Instruments 125
Eficiencia, manufactura flexible y adaptación a las masas 125
Estrategia en acción 4.2: Sistema de producción magra de Toyota 128
Comercialización y eficiencia 128
Manejo de materiales, justo a tiempo y eficiencia 130
Estrategia de investigación y desarrollo y eficiencia 131
Parte II
IT
Estrategia de recursos humanos y eficiencia 131
Estrategia en acción 4.3: Administración de la cadena de suministro en las supertiendas para oficinas 132
Sistemas de información, Internet, y eficiencia 134
Caso en curso: Utilización de Internet por parte de Dell 135
Infraestructura y eficiencia 136
Lograr una calidad superior 136
Lograr una confiabilidad superior 136
Implementación de metodologías para aumentar la confiabilidad 138
Estrategia en acción 4.4: Proceso de mejoramiento de calidad Six Sigma de General Electric 139
Desarrollo de atributos superiores 142
Estrategia en acción 4.5: Mejoramiento de la calidad en la atención de la salud 143
Lograr una innovación superior 144
La elevada tasa de fracaso al innovar 145
Construcción de habilidades en innovación 147
Lograr una respuesta superior a los clientes 151
Enfoque en el cliente 151
Satisfacción de las necesidades del cliente 153
Resumen del capítulo 155 I Preguntas para debate 156
Práctica de la administración estratégica 156
Ejercicio para grupos pequeños: Identificación de la excelencia I Archivo de artículo 4 I Proyecto de
administración estratégica: Módulo 4 I Exploración de la web: Visita a materiales aplicados I Tarea general
Caso de cierre: Reinvención de Levi’s 157
Parte III Estrategias
5 Conslrucciún de una ventaja competitiva a través
de una estrategia de nivel de negocio_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 161
Caso de apertura: ¿La meta de Toyota? Un vehículo de gran valor que se adapte a las necesidades
de todos los clientes 161
Panorama general 163
¿Qué es una estrategia a nivel negocio? 163
Necesidades de los clientes y diferenciación del producto 163
Grupos de clientes y segmentación del mercado 165
Capacidades distintivas 166
La dinámica de la estrategia a nivel negocio 166
Selección de una estrategia genérica a nivel negocio 168
Estrategia de liderazgo en costos 168
Estrategia en acción 5.1: El gran reto de Levi Strauss 172
Estrategia de diferenciación 173
Liderazgo en costos y estrategia de diferenciación 176
Estrategia en acción 5.2: ¿Por qué tantas tarjetas American Express? 176
Estrategias de enfoque: bajo costo y diferenciación 179
Estrategia en acción 5.3: Encontrar un nicho en el mercado de proveedores externos 181
Atrapado en el medio 183
Posicionamiento competitivo y estrategia a nivel de negocios 184
Análisis de grupos estratégicos 184
Estrategia en acción 5.4: Holiday Inns y Six Continents 185
Selección de una estrategia de inversión a nivel negocio 186
Estrategia a nivel de negocio y teoría del juego 191
Estrategia en acción 5.5: Coca-Cola y PepsiCo en una competencia muy cerrada 198
Resumen del capítulo 198 I Preguntas para debate 199
Práctica de la administración estratégica 199
Ejercicio para grupos pequeños: Determinar una estrategia para un restaurante I Archivos de artículo 5
I Proyecto de administración estratégica: Módulo 5 I Exploración de la web: Visita al mercado de automóviles
de lujo I Tarea general
Caso de cierre: Cómo E'Trade utiliza Internet para obtener la ventaja de un costo bajo 200
) Estrategia competitiva y el ambiente industrid!_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 202
Caso de apertura: Tecnología de información, Internet y las estrategias cambiantes en el mundo de la moda 202
Panorama general 204
Estrategias en industrias fragmentadas 204
Establecimiento de cadenas 205
Franquicias 200
Fusión horizontal 206
Empleo de IT y de Internet 207
Estrategias en industrias en introducción y en crecimiento 207
Estrategia en acción 6.1: Clear Channel crea una cadena nacional de estaciones locales de radio 208
La naturaleza cambiante de la demanda del mercado 210
Implicaciones estratégicas: cierre del caos 211
Implicaciones estratégicas de las tasas de crecimiento del mercado 214
Estrategia en acción 6.2: Cómo Prodigy cayó en problemas 215
Estrategia en las industrias maduras 218
Estrategias para impedir la entrada: proliferación de productos, juegos ríe fijación de precios y
mantenimiento de una capacidad excedente 210
Estrategia en acción 6.3: Los nuevos competidores de Toys “R” Us 223
Estrategias para manejar a los rivales 224
Estrategia en acción 6.4: La comida rápida es un negocio despiadado 229
Suministro y estrategia de distribución 23 /
Caso en curso: Compaq y Dell van de la mano en el servicio al cliente 233
Estrategias de las industrias en decadencia 233
La gravedad de la decadencia 234
Selección de una estrategia 235
Estrategia en acción 6.5: Cómo hacer dinero en el negocio de los tubos de vacío 237
Resumen del capítulo 237 I Preguntas para debate 233
Práctica de la administración estratégica 238
Ejercicio para grupos pequeños: Cómo mantener caliente la salsa picante I Archivo de artículo 6 I Proyecto
de administración estratégica: Módulo 6 I Exploración de la web: Visita a Wal-Mart I Tarea general
Caso de cierre: Cómo eBay revolucionó el negocio de las subastas 239
7 Estrategia en las industrias de alia tecnología_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 241
Caso de apertura: Ampliación del monopolio de Wintel a la telefonía inalámbrica 241
Panorama general 242
Estándares técnicos y guerras de formatos 243
Ejemplos de estándares 244
Beneficios de los estándares 244
Estrategia en acción 7.1: ¿Cuál es el estándar para las grabadoras 1 )V1)? 246
Establecimiento de estándares 247
Electos de una red, retroalimentación positiva y encierro 248
Estrategia en acción 7.2: Cómo fue que Dolby se convirtió en el estándar en la tecnología del sonido 250
Estrategias para ganar una guerra de formatos 251
Aseguramiento de una oferta de complementadores 252
Aplicaciones asesinas para el apalancamiento 252
Fijación de precios y comercialización agresiva 255
Cooperación con los competidores 255
Permisos para utilizar el formato 254
Costos en las industrias de alta tecnología 254
Economías comparativas de costos 255
Importancia estratégica 255
Estrategia en acción 7.3: Reducción de costos a través de la digitalización 257
Administración de los derechos de propiedad intelectual 258
Derechos ríe propiedad intelectual 258
Tasas de digitalización y piratería 259
Estrategias para manejar los derechos digitales 259
Aprovechamiento de las ventajas de ser el primero en hacer un movimiento 260
Ventajas de ser el primero en hacer un movimiento 261
1 Desventajas de ser el primero en hacer un movimiento 262
Estrategias para explotar las ventajas de ser el primero en hacer un movimiento 263
Cambios en los paradigmas tecnológicos 266
( lambíos en los paradigmas y declinación de empresas establecidas 267
Implicaciones estratégicas para empresas establecidas 270
Estrategia en acción 7.4: Tecnología disruptiva en las excavadoras mecánicas 271
Implicaciones estratégicas para empresas nuevas 273
Resumen del capitulo 273 I Preguntas para debate 274
Práctica de la administración estratégica 274
Ejercicio para grupos pequeños: Quemado de DVD I Archivo de articulo 7 I Proyecto de administración
estratégica: Módulo 7 I Exploración de la web: Visita a Kodak I Tarea general
Caso de cierre: La evolución de IBM 275
Estrategia en el ambiente global_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 278
Caso de apertura: MTV tiene que cantar una nueva canción para expandirse globalmente 278
Panorama general 280
Aumento de la rentabilidad a través de la expansión global 280
Economías de ubicación 280
Ea curva de la experiencia 281
Transferencia de habilidades distintivas 282
Estrategia en acción 8.1: Mcl Jonald’s está aquí, allá y en todas partes 283
Apalaneamiento de las habilidades de las subsidiarias globales 284
Presiones para reducciones de costos y respuesta local 285
Presiones para reducciones de costos 285
Estrategia en acción 8.2: Hewlett Packard en Singapur 286
Presiones para dar una respuesta local 287
Selección de una estrategia global 290
Estrategia internacional 290
Estrategia multinacional 291
Estrategia global 292
Estrategia trasnacional 292
Estrategia en acción 8.3: I as maneras suecas de IKEA 293
Decisiones básicas de entrada 296
A que mercados extranjeros penetrar 296
Oportunidad de penetración 297
Estrategia en acción 8.4: Merryll Lynch en Japón 298
Escala de la penetración y de los compromisos estratégicos 300
Ea elección de la modalidad de entrada 301
Exportación 301
Permisos de uso 302
franquicias 503
Alianzas estratégicas 304
Subsidiarias de propiedad total 305
Selección entre modalidades de entrada 306
Caso en curso: El negocio global de Dell 307
Alianzas estratégicas globales 309
Ventajas de las alianzas estratégicas 309
Desventajas de las alianzas estratégicas 310
Hacer que las alianzas estratégicas funcionen 3/0
Selección de socios 310
Estructura de alianzas 3 / 1
Manejo de la alianza 312
Resumen del capítulo 313 I Preguntas para debate 314
Práctica de la administración estratégica 3/5
Ejercicio para grupos pequeños: Desarrollo de una estrategia global I Archivo de artículo 8 I Proyecto
de administración estratégica: Módulo 8 I Exploración de la web: Visita a IBM I larea general
Caso de cierre: La estrategia global de General Motors 3/6
9 Estrategia corporativa: integración horizontal,
integración vertical y o u tso m iiigM ^ m _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 318
Caso de apertura: El crecimiento de WorldCom 318
Panorama general 320
Integración horizontal 321
Beneficios de la integración horizontal 322
Caso en curso: Derrotar a Dell: por qué Hewlett Packard deseaba adquirir Compaq 324
Desventajas y límites de la integración horizontal 325
Estrategia en acción 9.1: Integración horizontal en la atención de la salud 326
Integración vertical 327
Aumento de la rentabilidad a través de la integración vertical 328
Estrategia en acción 9.2: Activos especializados e integración vertical en la industria del aluminio 332
Argumentos en contra de la integración vertical 333
Costos burocráticos y límites de la integración vertical 334
Alternativas a la integración vertical: relaciones de cooperación 335
Contratos de corto plazo y apuestas competitivas 335
Alianzas estratégicas y contratos de largo plazo 336
Construcción de relaciones de cooperación a largo plazo 336
Estrategia en acción 9.3: El keiretsu estadounidense de DaimlerChrysler 338
Outsourcmg estratégico 338
Beneficios de los proveedores externos 340
Estrategia en acción 9.4: El chasco de 2 mil millones de dólares de Cisco 340
Identificación y manejo de los riesgos del outsourcing 343
Resumen del capítulo 344 I Preguntas para debate 345
Práctica de la administración estratégica 345
Ejercicio para grupos pequeños: Comparación de las estrategias de integración vertical I Archivo de
artículo 9 I Proyecto de administración estratégica: Módulo 9 I Exploración de la web: Visita a Motorola I
larca general
Caso de cierre: AOL Time Warner: integración horizontal y vertical 346
1 0 Estrategia corporativa: diversificacidn, adguisiciones
ynuevas empresas internas_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 348
Caso de apertura: Tyco International 348
Panorama general 350
Expansión más allá de una sola industria 350
Una empresa como un portafolio de habilidades distintivas 35/
F,1 modelo multinegocios 353
Aumento de la rentabilidad a través de la diversisficación 354
Transferencia de habilidades 355
Apalancamiento de capacidades 355
Compartir recursos: economías de alcance 356
Estrategia en acción 10.1: Diversificación en 3M: tecnología de apalancamiento 357
Manejo de los rivales: competencia en múltiples puntos 358
Explotación de las habilidades generales de la organización 359
Tipos de diversificación 362
Los límites de la diversificación 362
Estrategia en acción 10.2: Diversificación relacionada en Intel 363
Costos burocráticos y estrategia de diversificación 564
l /¡versificación que disipa el valor 565
Estrategia de entrada: nuevas empresas internas 368
Los atractivos de las nuevas empresas internas 369
Fracasos de las nuevas empresas 369
Lincamientos para nuevas empresas internas exitosas 371
Estrategia de entrada: adquisiciones 372
Atractivos de las adquisiciones 373
Fracasos de las adquisiciones 374
Estrategia en acción 10.3: Problemas posteriores a la adquisición en el Mellon Bank 375
Estrategia en acción 10.4: El error de 40 mil millones de dólares de JDS Uniphase 377
Lincamientos para una adquisición exitosa 378
Estrategia de entrada: alianzas estratégicas 380
Reestructuración 381
¿Por qué reestructurar? 381
Estrategias de salida 382
Resumen del capítulo 384 I Preguntas para debate 384
Práctica de la administración estratégica 385
Ejercicio para grupos pequeños: Dun & Bradstreet I Archivo de articulo 10 I Proyecto de
administración estratégica: Módulo 10 I Exploración de la red: Visita a General Electric I Tarea general
(laso de cierre: Los límites cambiantes de AT & T, 1995-2002
Caso de apertura: La caída de Enron 39/
Panorama general 393
Las causas de un desempeño deficiente 394
Administración deficiente 394
Estructura de costos elevados 395
Diferenciación inadecuada 395
Expansión excesiva 396
(lambíos estructurales en la demanda y nuevos competidores 396
Inercia de la organización 397
(lambió estratégico: mejoramiento del desempeño 397
Modificación del liderazgo 397
Modificación de la estrategia 398
Modificación de la organización 398
Los participantes en la organización y el desempeño corporativo 400
Análisis del impacto de los participantes en la organización 401
Estrategia en acción 11.1: Bill Agee en Morrison Knudsen 402
El papel único de los accionistas 403
Rentabilidad y reclamos de los participantes en la organización 404
Teoría de la agencia 406
Relaciones entre el director y el agente 406
Estrategia en acción 11.2: Fijación de precios en Sotheby’s y Christie’s 407
El problema de la agencia 408
Estrategia en acción 11.3: El problema de la agencia y el colapso del Barings Bank 411
Parte IV Impiementación de estrategias
391
Mecanismos de gobernabilidad 412
El consejo directivo 413
Compensaciones con base en las acciones 415
Estados financieros y auditores 416
Estrategia en acción 11.4: ¿Computer Associates infló sus ingresos para enriquecer a los gerentes 418
Limitación a la adquisición 419
Mecanismos de gobierno dentro de una compañía 420
Ética y estrategia 422
El objetivo de la ética de negocios 422
Moldeo del clima ético de una organización 423
Pensamiento a través de los problemas éticos 424
Resumen del capítulo 426 I Preguntas para debate 426
Práctica de la administración estratégica 426
Ejercicio para grupos pequeños: Evaluación de los reclamos de los participantes en la organización I Arch
de artículo 11 1 Proyecto de administración estratégica: Módulo 11 I Exploración de la web: Visita
a Merck I Tarea general
Caso de cierre: Chainsaw Al obtiene el hacha 427
Implementacióii de la estrategia en empresas
que compiten en una sola industria_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Caso de apertura: Implementación de estrategias en Dell Computer 430
Panorama general 432
Estrategia de implementación a través de la estructura, el control y la cultura de la organización 432
Bloques constructivos de la estructura de la organización 433
Agrupamiento de tareas, funciones y divisiones 433
Asignación de autoridad y responsabilidad 434
Estrategia en acción 12.1: Union Pacific se descentraliza para aumentar la respuesta a los clientes 437
Integración y mecanismos integradores 438
Sistemas de control estratégico 439
Niveles de control estratégico 441
Tipos de sistema de control estratégico 442
Uso de la tecnología de información 444
Sistema estratégico de recompensas 445
Estrategia en acción 12.2: Control en Cypress Semiconductor 445
Cultura organizacional 446
Cultura y liderazgo estratégico 447
Estrategia en acción 12.3: Cómo Ray Kroc estableció la cultura de McDonald’s 44S
Características de culturas corporativas fuertes y adaptables 448
Construcción de habilidades distintivas al nivel funcional 450
Agrupamiento por función: estructura funcional 450
El papel del control estratégico 451
Desarrollo de la cultura a un nivel funcional 451
Estrategia en acción 12.4: Las nuevas reglas de Gateway resultan un fracaso 453
Estructura funcional y costos burocráticos 455
La opción de acudir al outsourcing 456
Implementación de la estrategia en una sola industria 457
Implementación de un enfoque de liderazgo en costos 458
Implementación de un enfoque de diferenciación 459
Implementación de una linea amplia de productos: estructura de productos 460
Aumento de la respuesta a los grupos de clientes: estructura de mercado 461
Expansión nacional: estructura geográfica 461
Estrategia en acción 12.5: Estructura de productos de Kodak 462
Competencia en ambientes de cambios rápidos y alta tecnología: estructuras de producto-equipo
y matrices 463
Enfoque en una linea reducida de productos 467
Estrategia en acción 12.6: Reestructuración en Lexmark 468
Reestructuración y reingeniería 468
Resumen del capítulo 471 I Preguntas para debate 471
Práctica de la administración estratégica 472
Ejercicio para grupos pequeños: Decisiones en torno a una estructura organizacional I Archivo de artículo 12
I Proyecto de administración estratégica: Módulo 12 I Exploración de la web: Visita a Home Depot I Tarea
general
Caso de cierre: El enfoque de Saín Walton para implementar la estrategia de Wal-Mart 473
Implemenlatión de la estrategia en empresas
que compilen ton oirás industrias y en oíros países_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 475
Caso de apertura: La “nueva HP” comienza a acelerar 475
Panorama general 477
Administración de la estrategia corporativa a través de la estructura multidivisional 477
Ventajas de una estructura multidivisional 479
Estrategia en acción 13.1: La estructura multidivisional de GM se modifica con el transcurso del tiempo 480
Problemas en la implementar ion ríe una estructura multidivisional 482
Estrategia en acción 13.2: Amoco, ARCO y Burmah Castrol se vuelven parte de BP 484
Estructura, control, cultura y estrategia a nivel corporativo 485
Estrategia en acción 13.3: Aleo Standard lo hace bien 487
El papel ríe la tecnología de información 488
Implementación de la estrategia a través de países 489
Implementación de una estrategia multinacional 491
Implementación de una estrategia internacional 492
Implementación de una estrategia global 493
Implementación de una estrategia trasnacional 493
Estrategia en acción 13.4: Empleo de la TI para hacer que funcione la estructura global de Nestlé 495
Modo de entrada e implementación 497
Nuevas empresas internas 497
Alianzas estratégicas 500
Fusiones y adquisiciones 501
'El, Internet y oiitíourcing 503
TI y la implementación de la estrategia 504
Outsourcing estratégico y estructura de red 505
Estrategia en acción 13.5: El nuevo enfoque para el control de Oracle 506
Estrategia en acción 13.6: Administración de la cadena global de Ti & Fung 508
Resumen del capítulo 509 1 Preguntas para debate 510
Práctica de la administración estratégica 510
Ejercicio para grupos pequeños: Decisiones sobre una estructura organizacional (continuación) I Archivo de
artículo 13 I Proyecto de administración estratégica: Módulo 13 I Exploración de la web: Una visita a Sears
I Tarea general
Caso de cierre: 1 lughes Aircraft modifica su estructura divisional 511
Parte V Casos en administración estratégica
Introducción: Cómo analizar y escribir un estudio de caso_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ C1
¿Qué es el análisis de estudio de caso? (73
Análisis de estudio de caso C4
Cómo redactar el análisis de un estudio de caso C9
Lincamientos para el proyecto de administración estratégica (711
El papel del análisis financiero en el análisis de un estudio de caso C11
Razones de utilidad C! I
Razones de liquidez C12
Razones de actividad C13
Razones de apalancamiento C13
Razones de rendimiento para los accionistas C14
Flujo de efectivo C15
Conclusión CI6
Casos
Sección A Casos sobre pequeños negocios, espíritu empresarial y ética
Caso 1: Vail Resorts, Inc. C19
Hermán L. Boschken, San Jase State University
Este complejo turístico de esquí de primera busca conservar su ventaja y mejorar su desempeño en un
mercado en madurez.
Caso 2: Redlands Municipal Airport C33
Sue Greenfeld y Harold Dyck, California State University
La ciudad de Redland lucha por encontrar la estrategia adecuada para su aeropuerto.
Caso 3: Perdue Farms, Inc.: Cómo responder a los retos del siglo x.xi C42
George G. Rubenson y Erank M. Shipper, Salisbury University
Se explora el crecimiento y la estrategia competitiva de este productor de alimentos de gran calidad.
Caso 4: AtomFilms C63
Taz Pirmohamed y Bharat Anand, Harvard Business School
AtomFilms intenta convertirse en el principal distribuidor de cortometrajes en Estados Unidos.
Caso 5: ZOOTS, la tintorería más limpia C89
Myra Hart y Sharon I. Peyus, Harvard Busittess School
¿Puede ZOOTS convertirse en el líder de la limpieza en seco?
Sección B: Nivel de negocios: Casos nacionales y globales
Caso 6: West Jet mira hacia el este C109
Joseph N. Fry y Roderick E. White, Richard Ivey School of Business
Esta línea de aviación canadiense busca expandirse a nivel nacional.
Caso 7: Avon Products, Inc.: La industria del cuidado personal C121
Gabriela Del Carro, Marc E. Gartenfeld, Robert f. Mockler, St. John's University
Andrea Jung, director general, busca formas de volver a reactivar el crecimiento de Avon.
Caso 8: The Body Shop International: Operaciones en Estados Unidos C155
J. Almaney, DcPaul University
Explora el posicionamiento competitivo y la expansión de la estrategia internacional de este vendedor
de especialidades al menudeo.
Caso 9: J.P. Morgan Chase & Co.: El segmento de las tarjetas de crédito de la industria de servicios financieros
Steven Preziosi, Damon Swaner, Marc E. Gartenfeld, Robert I. Mockler, St. John's University, Dorothy
Dologite, Baruch College
El área de sei vicios al cliente de Chase tiene que desarrollar una estrategia para mejorar su desempeño en
un mercado difícil.
Caso 10: Toyota: La evolución del sistema de producción Toyota C193
Charles W. L. Hill, University of Washington
¿Cuál es el fundamento de la ventaja competitiva de Toyota en el largo plazo?
Caso 11: Freo: ¿La última oportunidad de Handspring? C205
Melissa A. Schilling, Chad Beaupierre, Scout Bevier, Robert Ekesi y Vichen Librarikian, New York University
¿Que estrategia debe adoptar Handspring para lanzar el Treo?
Caso 12: Servicios globales de IBM: La industria de servicios profesionales de computación C2I7
Vmcent Pawlowski, Marc E. Gartenfeld y Robert J. Mockler, St. Jolm’s University, Dorothy Dologite,
Baruch College
C169
Se le solicita a la división de rápido crecimiento de servicios globales de IBM que desarrolle una estrategia
para continuar.
Caso 13: Una guerra de cien años: Coca vs Pepsi, 1890-1990 C242
Chiaki Moriguchi y David Lañe, Harvard Business School
¿Puede Coca defender su territorio en contra de Pepsi?
Caso 14: Wal-Mart Stores, Inc.: Estrategias para el predominio en el nuevo milenio C261
lames W. Camerius, Northern Michigan University
¿Puede Wal-Mart continuar su crecimiento en el siglo xxi?
Caso 15: La aventura mexicana de Wal-Mart C280
Charles W.L. Hill, University of Washington
Wal-Mart se esfuerza por encontrar una fórmula exitosa para vender al menudeo en México.
Caso 16: Kmart Corporation: En busca de la aceptación y preferencia de los clientes C285
James W. Camerius, Northern Michigan University
¿Puede Kmart sobrevivir?
Caso 17: Tosco y el nuevo milenio C300
M. Edgar Barrett y Andrew Kimbrough, Thunderbird-The American Gradúate School of
International Management
Tosco crece a través de adquisiciones para convertirse en el jugador de bajo costo en las industrias
de aceite y de gas.
Caso 18: Video Concepts, Inc. C322
|ohn Dunkelbert y Tom Goho, Wake Forest University
¿Puede una compañía pequeña enfrentarse al reto de Blockbuster?
S ección C: Nivel corporativo: Casos nacionales y globales
Caso 19: Eli Lilly & Company: La industria farmacéutica global C331
Elizabeth Petrovski, Marc E. Gartenfeld y Robert I. Mockler, St. john's University
¿Cómo puede Lilly crecer cuando perdió la protección a la patente de Prozac, su droga de mayores ventas?
Caso 20: Kikkkoman Corporation a mediados de la década de 1990: Madurez, diversificación
y globalización del mercado C357
Norihito Tanaka, Kanagawa University, Marilyn Taylor, University of Missouri at Kansas City, y Joyce A.
Claterbos, University of Kansas
¿Cómo puede este productor japonés de productos alimenticios de marca mejorar su desempeño en casa
y en el extranjero?
Caso 21: La estrategia global de Whirlpool Corporation C378
Meredith Martin, Simón Algar, Vipon Kumar, Andrew C. Inkpen, Thunderbird - The Gradúate School
of International Management
¿Puede Whirlpool convertirse en un líder global en el negocio de los aparatos electrodomésticos?
Indice analítico 11