Clifford F. Gray
CLIFFORD F. GRAY es profesor emérito de administración en la Escuela de Negocios de la Oregon State University. Sigue impartiendo cursos de administración de proyectos a nivel licencitura y
posgrado en Estados Unidos y en el extranjero; ha dictado más de 100 talleres y seminarios de
desarrollo ejecutivo. Sus intereses en la investigación y la consultoría se han dividido de manera
equitativa entre la administración de operaciones y la administración de proyectos. También ha
realizado investigaciones diversas con colegas suyos de la International Project Management Association (Asociación Internacional de la Administración de Proyectos). Ha sido miembro del Project
Management Institute (Instituto de la Administración de Proyectos) desde 1976, y fue uno de los
fundadores del capítulo de Portland, Oregon. Fue catedrático visitante en la Kasetsart University
en Bangkok, Tailandia, en 2005. Ha sido presidente de Project Management International, Inc.,
(una fi rma de capacitación y consultoría que se especializa en la administración de proyectos) desde
1977. Obtuvo la licenciatura en economía y administración de la Millikin University, su maestría en
negocios (MBA) de la Indiana University, y un doctorado en administración de operaciones del
College of Business (Colegio de Negocios) de la University of Oregon.
Eric W. Larson
ERIC W. LARSON es profesor de administración de proyectos del Departamento de administración, comercialización y negocios internacionales del College of Business de la Oregon State University. Imparte cursos de administración de proyectos, comportamiento organizacional y liderazgo
a nivel ejecutivo, de licenciatura y de maestría. Sus actividades de investigación y consultoría se
centran en la administración de proyectos. Ha publicado numerosos artículos acerca de la administración matricial, el desarrollo de productos y la asociación en proyectos. Ha sido miembro del capítulo del Project Management Institute con sede en Portland, Oregon, desde 1984. En 1995
trabajó como becario Fulbright con los profesores de la Krakow Academy of Economics (Academia de Economía de Cracovia) para la modernización de la educación de negocios en Polonia. En
2005 fue profesor visitante en la Chulalongkorn University, en Bangkok, Tailandia. Obtuvo su licenciatura en psicología en el Claremont McKenna College y su doctorado en administración en la
State University of New York en Buffalo. Es un profesional certifi cado en administración de proyectos (PMP, por sus siglas en inglés).

Contenido
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xviii Contenido
Capítulo 6
Desarrollo de un plan para el proyecto 133
Desarrollo de la red para el proyecto 133
Del paquete de tareas a la red 133
Construcción de una red de proyecto 134
Terminología 134
Dos enfoques 136
Reglas básicas a seguir en el desarrollo de redes
de proyecto 136
Fundamentos de la actividad en el nodo (AEN) 136
Proceso de cálculo de la red 139
Pase hacia atrás: últimos tiempos 142
Determinación del tiempo de holgura (o fl otación) 144
Libre holgura (fl otación) 145
Uso de la información de pases hacia adelante
y hacia atrás 145
Nivel de detalle para las actividades 146
Consideraciones prácticas 146
Errores lógicos en la red 146
Numeración de actividades 147
Uso de computadoras para desarrollar redes 147
Fechas de calendario 149
Inicios y proyectos múltiples 149
Técnicas ampliadas de la red para acercarse más
a la realidad 149
Escalamiento 149
Uso de retrasos 150
Un ejemplo del uso de relaciones de retrasos: los pases
hacia adelante y hacia atrás 153
Actividades “hamaca” 154
Resumen 154
Apéndice 6.1: Método de la actividad en la fl echa 169
Capítulo 7
Administración del riesgo 181
Proceso de administración de riesgos 181
Paso 1: Identifi cación del riesgo 183
Paso 2: Evaluación del riesgo 185
Análisis de probabilidad 188
Paso 3: Desarrollo de la respuesta al riesgo 189
Mitigación del riesgo 189
Omisión del riesgo 190
Transferencia del riesgo 191
Distribución del riesgo 191
Retención del riesgo 191
Planeación para contingencias 191
Riesgos técnicos 193
Riesgos de programación 193
Riesgos de costos 193
Riesgos de fondeo 195
Fondos de contingencia y amortiguadores del tiempo 195
Reservas presupuestarias 196
Reservas de administración 196
Amortiguadores de tiempo 196
Paso 4: Control de respuesta al riesgo 197
Administración del control de cambios 198
Resumen 201
Apéndice 7.1: PERT y simulación PERT 208
Capítulo 8
Programación de recursos y costos 215
Panorama general del problema de programación
de recursos 215
Tipos de limitantes de recursos 217
Clasifi cación de un problema de programación 219
Métodos de asignación de recursos 219
Suposiciones 219
Proyectos con limitaciones de tiempo: demanda
niveladora de recursos 219
Proyectos con limitaciones de recursos 221
Demostración computarizada de programación
con limitantes de recursos 223
Los efectos de una programación con limitaciones
de recursos 229
División de actividades 229
Benefi cios de programar los recursos 232
Asignación de trabajo de proyectos 232
Programas de recursos multiproyectos 233
Uso del programa de recursos para desarrollar una
línea de base de costos del proyecto 235
¿Por qué se necesita una línea base de presupuesto
cronológica? 235
Crear un presupuesto con fases de tiempo 236
Resumen 241
Apéndice 8.1: El enfoque de la cadena crítica 251
Capítulo 9
Reducción de la duración de los proyectos 261
Razones para la reducción de la duración de los
proyectos 261
Alternativas para acelerar la terminación de los
proyectos 264
Alternativas cuando no hay limitación de recursos 264
Alternativas cuando hay limitación de recursos 265
Gráfi ca de costo y duración del proyecto 268
Explicación de los costos de los proyectos 268
Construcción de una gráfi ca de duración y costo
del proyecto 269
Determinación de las actividades que se van
a acortar 269
Un ejemplo simplifi cado 271
Consideraciones prácticas 273
Utilización de la gráfi ca de duración y costo del
proyecto 273
Tiempos de acortamiento (crash times) 274
Suposición de linealidad 274
Revisión de la selección de actividades que se van
a acortar 274
Decisiones sobre la reducción del tiempo y la
sensibilidad 276
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Contenido xix
¿Qué pasa cuando el costo, y no el tiempo,
es el problema? 276
Resumen 277
Capítulo 10
Liderazgo: Cómo ser un administrador
de proyecto eficaz 293
Administrar o dirigir un proyecto 293
Administración de los interesados del proyecto 294
Infl uencia como intercambio 298
Monedas relacionadas con las tareas 298
Monedas relacionadas con la posición 298
Monedas relacionadas con la inspiración 299
Monedas relacionadas con las relaciones 300
Monedas relacionadas con las personas 300
Construcción de una red social 300
Elaboración de mapas de dependencias 300
Administración mediante recorridos (MBWA) 302
Administración de las relaciones ascendentes 303
Dirigir por medio del ejemplo 306
Ética y la administración de proyectos 307
Construcción de la confi anza: La clave para ejercer
infl uencia 308
Cualidades de un administrador de proyectos efi caz 310
Resumen 312
Capítulo 11
Administración de equipos de proyectos 323
Modelo de desarrollo de equipos de cinco etapas 324
Factores situacionales que infl uyen en el desarrollo
de los equipos 325
Construcción de equipos de proyecto de alto rendimiento 327
Reclutamiento de los miembros del proyecto 327
Realización de reuniones del proyecto 329
Establecimiento de una identidad de equipo 333
Creación de una visión compartida 334
Manejo de sistemas de recompensa para el proyecto 336
Orquestación del proceso de toma de decisiones 338
Manejo del confl icto dentro del proyecto 340
Rejuvenecimiento del equipo de proyecto 343
Administración de los equipos virtuales del proyecto 344
Trampas de los equipos de proyectos 347
Pensamiento grupal 347
Síndrome del bypass burocrático 348
El espíritu de equipo se convierte en obsesión
por el equipo 348
Convertirse en nativo 348
Resumen 349
Capítulo 12
Contratación externa: Administración de las
relaciones entre las organizaciones 359
Contratación externa del trabajo del proyecto 360
Las mejores prácticas de la contratación externa
del trabajo del proyecto 362
Requisitos y procedimientos bien defi nidos 362
Capacitación extensa y actividades de construcción
de equipos 364
Ubicación de los procesos bien establecidos de
manejo de confl ictos 365
Revisiones frecuentes y actualizaciones del
estado de avance 365
Ubicación compartida cuando es necesario 367
Contratos justos y repletos de incentivos 367
Relaciones de contratación externa de largo plazo 368
El arte de la negociación 370
Separar a la gente del problema 371
El enfoque en los intereses, no en las posiciones 371
Inventar alternativas para una ganancia mutua 372
Cuando sea posible, utilice criterios objetivos 373
Tratar con personas irracionales 373
Comentarios sobre el manejo de las relaciones con
los clientes 374
Resumen 376
Apéndice 12.1: Administración de contratos 381
Capítulo 13
Medición y evaluación del progreso y el
desempeño 387
Estructura de un sistema de información para
la supervisión de un proyecto 387
El proceso de control del proyecto 388
Supervisión del desempeño del tiempo 389
Desarrollo de un sistema de costo y programa de valor
adquirido 391
¿Qué costos se incluyen en las líneas base? 394
Métodos de análisis de varianza 394
Desarrollo de un informe de avance: un ejemplo
hipotético 396
Suposiciones 396
Desarrollo de la línea base 396
Desarrollo del informe de avance 397
Índices para la supervisión del progreso 401
Índices de desempeño 402
Índices de porcentaje de terminación del proyecto 402
Medición del desempeño técnico 403
Programas para los sistemas de costo y programación
del proyecto 403
Reglas adicionales de valor adquirido 404
Pronóstico del costo fi nal del proyecto 405
Otros aspectos de control 406
Cambios inesperados en el alcance 406
Cambios en la línea base 408
Costos y problemas de la adquisición de datos 410
Resumen 411
Apéndice 13.1: La aplicación de reglas adicionales
de valor adquirido 422
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xx Contenido
Capítulo 14
Auditoría y cierre de proyectos 433
Auditorías de proyectos 433
El proceso de auditoría de un proyecto 434
Lineamientos para realizar la auditoría de un
proyecto 434
Paso 1: Inicio y asignación de personal 435
Paso 2: Recopilación y análisis de datos 435
Paso 3: Elaboración de informes 436
Cierre del proyecto 437
Condiciones para el cierre del proyecto 437
Señales para continuar o cierre temprano de un proyecto 440
La decisión de cierre 440
Proceso para el cierre del proyecto 441
Equipo, miembros del equipo y evaluaciones del
administrador de proyectos 444
Evaluación del equipo 444
Evaluación de un integrante del equipo y del gerente
de proyecto 445
Revisión del desempeño 446
Resumen 447
Apéndice 14.1: Lista de verifi cación del cierre
del proyecto 449
Capítulo 15
Proyectos internacionales 453
Factores ambientales 453
Legales y políticos 454
Seguridad 455
Geografía 455
Economía 456
Infraestructura 456
Cultura 457
Selección del sitio para el proyecto 459
Consideraciones interculturales: un análisis
más profundo 460
Ajustes 463
Trabajar en México 463
Trabajar en Francia 464
Trabajar en Arabia Saudí 465
Trabajar en China 466
Trabajar en Estados Unidos 467
Comentarios fi nales sobre el trabajo en diferentes
culturas 469
Choque cultural 470
Enfrentar el choque cultural 471
Selección y capacitación para proyectos
internacionales 472
Resumen 473
Capítulo 16
Supervisión 481
Supervisión del proyecto 481
Importancia de la supervisión para el administrador
de proyectos 482
Administración del portafolio de proyectos 482
Ofi cina de proyectos 482
Metodología de phase gate 485
Madurez de la organización en la administración
de proyectos 490
Evaluación de la efi cacia de la selección de proyectos
de largo plazo: modelo del cuadro de mando
integral (balanced scorecard) 492
Asuntos no resueltos 494
Aspectos y trayectorias profesionales 496
Trayectorias profesionales 496
Asignaciones temporales 496
Seguir una carrera 496
Capacitación y certifi cación profesional 497
Logro de visibilidad 497
Mentores 498
Éxito en proyectos clave 498
Resumen 498
Conclusiones 499
Apéndice uno: Ejercicios prácticos del
SimProject 503
Apéndice dos: Ejercicios del proyecto de
computadora 515
Glosario 527
Acrónimos 534
Ecuaciones en la administración de proyectos 535
Índice 537

Nuestra motivación para escribir este texto fue proporcionarle al estudiante un panorama holístico
e integral de la administración de proyectos. La perspectiva holística se centra en la manera en que
los proyectos contribuyen a las metas estratégicas de la organización. Los enlaces para la integración comprenden el proceso de selección de proyectos que apoyen de la mejor manera la estrategia
de una organización particular, lo que a su vez puede apoyarse en los procesos técnicos y administrativos que la organización genera para concluir los proyectos. Las metas de los gerentes prospectivos de proyectos son comprender la función que un proyecto desempeña dentro de una
organización y dominar las herramientas, técnicas y habilidades interpersonales de administración
de proyectos que se requieren para coordinarlos de principio a fi n.
La función de los proyectos en las organizaciones atrae cada vez mayor atención, pues constituyen la principal herramienta para alcanzar las metas estratégicas de una organización mediante
la práctica. Ante la intensa competencia global, muchas organizaciones se han reorganizado en
torno a una fi losofía de innovación, renovación y aprendizaje organizacional a fi n de sobrevivir.
Esta fi losofía sugiere una organización fl exible e impulsada por sus proyectos. La administración de
proyectos se ha desarrollado hasta el punto en que se ha convertido en una disciplina profesional
con su propio cuerpo de conocimientos y habilidades. Hoy en día es casi imposible imaginar que
una persona, en cualquier nivel de una organización, no se benefi ciaría de poseer algún grado de
pericia en el proceso de administración de proyectos.
Prólogo
Público objetivo
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ejecución de proyectos, como es el caso de las empresas de consultoría en ingeniería, las organizaciones dedicadas a la investigación o las constructoras. Pero este enfoque también benefi ciará a las
entidades que llevan a cabo muchos proyectos pequeños mientras se esfuerzan diaria y continuamente por entregar productos o servicios